jueves, 8 de enero de 2015


Las Pymes No podemos No Innovar.
 
Habitualmente relacionamos innovación, con grandes empresas que son capaces de destinar una parte importante de sus recursos a crear nuevos productos. Por otro lado existen empresas tremendamente nuevas que irrumpen en el mercado con una idea, producto o servicio realmente innovador apoyado en la tecnología (conocidas como startup) y que, en muchas ocasiones, son inmediatamente engullidas por esas otras grandes de las que hablábamos al principio.

No voy a hablar aquí ni de unas ni de otras, sino de aquellas empresas que forman el tronco fundamental de nuestro tejido empresarial y deben plantearse esta acción, tan de moda por otro lado, como algo que deben hacer si quieren que su empresa perviva en el tiempo.

Las empresas fundamentan su existencia en tres pilares básicos: Ser Rentables, Crecer y que esto sea Sostenible con el paso del tiempo. Ya sea por la influencia del Ciclo de vida del producto, por la necesidad de reducir costes o por garantizar la existencia de nuestra empresa, la Innovación debe estar presente.

La innovación se puede dar de distintas formas, podemos innovar en procesos internos, innovar en atender nuevos mercados o segmentos de clientes, emplear canales de comercialización alternativos o como todos conocemos como fórmula más popular, innovar a través de un nuevo producto o servicio que, hasta el momento, no formaba parte de nuestro portafolio.

Recientemente hemos creado un grupo de Innovación dentro de la Organización dónde trabajo. Es un grupo muy heterogéneo que va a trabajar este asunto como un añadido a sus tareas habituales y que nunca había abordado este tema.

Precisamente por eso resultan de gran utilidad todas sus aportaciones, pues son realmente frescas, nuevas y carentes de prejuicios o cánones previos que el mercado ya conoce. Probablemente no inventemos nada disruptivo (o sí), pero lo más interesante de esto es que, en la medida de nuestras posibilidades, vamos a dedicar una parte de nuestro tiempo a reflexionar sobre qué necesidades tiene nuestro mercado o, lo mejor y más divertido, qué necesidades podemos hacer que tenga. Todo ello con el añadido de que nos dedicamos a los servicios y, si cabe, la tarea se hace más compleja por lo intangible del asunto.

Al igual que el empresario debe dedicar tiempo a la gestión de su negocio (Ventas, Costes de producción, Gestión de fallos, Atención al cliente, etc) debemos abrir un importante capítulo dedicado a cómo mejorar lo que ofrecemos al mercado, a escuchar a nuestros clientes o incluso a tener el atrevimiento de susurrarles lo que puede que necesiten próximamente. Esta tarea resulta de vital importancia si queremos cumplir la necesidad que toda empresa tiene de perdurar en el tiempo.

La innovación comienza por el ejercicio introspectivo de darnos cuenta que lo que estamos haciendo no nos va a garantizar una rentabilidad de por vida. Ser humilde y reconocer esto nos posiciona en una posición de ventaja con respecto a nuestros competidores, ya que asumiremos la necesidad de seguir renovando nuestros productos o sistemas para seguir siendo interesantes para nuestros clientes.

Además, debemos aprovechar la ocasión para hacer protagonistas de este proceso a nuestros colaboradores puesto que se sentirán parte importante de la organización y les brindaremos la oportunidad de tener mucho mejor alineados sus objetivos con los objetivos empresariales.

Sin temor a equivocarnos, podemos afirmar que para Innovar no es necesario ni ser una Gran empresa, ni una punta de lanza tecnológica. Sólo hay que saber reconocer la realidad que nos rodea y ponernos a trabajar.

En definitiva si queremos Ganar, Crecer y Vivir como empresas, NO PODEMOS NO INNOVAR.

sábado, 19 de enero de 2013

PONTE EL TRAJE.

Por lo que me cuentan y veo a mi alrededor, la mayoría de empresarios que gestionan microempresas (empresas de menos de 10 trabajadores) entran completamente centrados en las operaciones, es decir, en la realización del trabajo productivo de sus negocios. Pongamos un ejemplo, el dueño de un bar que está todo el día detrás de la barra dando las instrucciones oportunas para que el trabajo se realice de un modo adecuado. Como hablábamos en la anterior entrada, deduzco que este empresario ha llegado a la conclusión de que el proceso más clave de su negocio es la operativa diaria y por ello está volcado en que nada falle en esa parte. Estoy de acuerdo, puesto que en ese espacio de gestión está teniendo un contacto muy directo con el cliente que puede hacerle detectar aspectos que incrementen el valor de su producto. Lo que no me parecería tan correcto es que esta tarea se convierta a perpetuidad en su dedicación en exclusiva, cosa que sucede en muchos casos.

Los mercados son cambiantes y los que afectan a los pequeños negocios también. Debemos buscar la eficiencia de nuestro negocio, es decir, el logro de los objetivos planteados con el empleo de los recursos adecuados. El riesgo que corren aquellos que exclusivamente están centrados en la producción de su negocio, es caer en un enfoque de eficacia, que no tiene en cuenta la variable coste, sino únicamente la consecución del objetivo.

Salirse del círculo vicioso de la operativa diaria es fundamental para todos los empresarios que quieran perfeccionar la gestión, ya que les permitirá centrarse en otras partes del negocio como, optimizar mejor nuestras compras, mejorar la comunicación, promocionar nuestro negocio, explorar nuevos nichos de mercado que podamos atender con nuestra actual estructura, concentrarse mejor en  la gestión de las personas que dirigimos, captar nuevos clientes, analizar la rentabilidad de nuestro negocio o eliminar las unidades deficitarias.

Pensar, en términos de gestión, que la operativa es lo más importante, desde mi punto de vista, es un error. Creo que un empresario debería dedicar muchas más horas de su semana a tareas no operativas. Esta afirmación está basada en que este tiempo estará dedicado a enfocar su negocio en términos de eficiencia en lugar de a la urgente eficacia y por tanto redundará, sin lugar a dudas, en un incremento de la rentabilidad de su negocio.

 A algunos Megadirectivos les daría vergüenza ponerse un mono de trabajo y mancharse las manos, allá ellos, pero un pequeño empresario no debe tener ningún reparo, más bien al contrario, de quitarse su mono de trabajo habitual y ponerse el Traje de gestor de su negocio.

viernes, 11 de enero de 2013

EL MODELO DE NEGOCIO (II)

Dentro del Modelo de Negocio debemos establecer lo que se llama la Propuesta de Valor de nuestro negocio. Hay diversas formas de hacerlo pero a mí me gusta subdividir las actividades en distintos procesos, por ejemplo, Proceso de Compras, Proceso de Ventas, Proceso de Marketing, Proceso de Producción, Proceso de Administración, Proceso de gestión de RRHH. Algunos están estrechamente relacionados y otros podrían integrarse en uno sólo e incluso seguro que, haciendo un ejercicio de reflexión muy sencillo, podemos detectar que estos procesos se desagregan en otros mucho más pequeños.
Ahora debemos detectar qué procesos de los que acabamos de definir a grandes rasgos son claves para nuestro negocio, o digámoslo de otra manera, qué parte de mi negocio no dejaría que la hiciese otro ya que creo que debe tener dedicación especial. Una vez hecho ese análisis podemos decir que esos procesos serán clave y lo serán muy probablemente porque son la parte del negocio que aporta valor al cliente, que incrementa disposición del cliente a pagar un precio mayor que a la competencia.

Valor Percibido por el Cliente = Coste inicial procesos no clave + (Procesos Clave + Valor añadido)

Por lo tanto el diferencial del precio que el cliente va estar dispuesto a pagar vendrá determinado por nuestros procesos clave y el valor añadido que seamos capaces de incorporar en esos procesos.
Debemos ser capaces de desmenuzar nuestros procesos globales y detectar en qué puntos podemos aportar valor al cliente. Una vez hecho esto pondremos todos nuestros esfuerzos en averiguar qué es lo que podemos ofrecer para incrementar el valor de nuestro producto. Pongamos un ejemplo:
Un fontanero: Tiene un contestador y al final del día recoge sus recados que responde al día siguiente para organizar las reparaciones que tiene que hacer. Esto supone que no podrá hacer la reparación como mínimo (salvo que no tenga carga de trabajo) hasta pasados 2 días de la llamada de aviso.
Otro fontanero: Tiene un desvío de llamada a su móvil y dispone de una Tablet con una sencilla aplicación gratuita en la que anota los datos del cliente, tipo de avería y si estima que necesitará alguna pieza de recambio. Como tiene organizada ya su tarea del día siguiente, sabe si puede atender el aviso, si dispone de la pieza necesaria y además ofrece esta información de modo inmediato al cliente.
Cuestión: ¿Cuál de los dos modelos de negocio tendrá un valor percibido por el cliente mayor? La respuesta es obvia. El proceso de operaciones (la reparación) es vital y se da por hecho que tiene que tener un nivel de calidad adecuado pero el segundo de los casos ha detectado un proceso clave (la atención al cliente y la organización de las tareas) se ha dotado de las herramientas necesarias y ofrece un mejor servicio haciendo exactamente lo mismo (reparar la avería) por lo tanto ha agregado valor al producto.
Este ejemplo tan simplista ilustra perfectamente lo que implica añadir valor. Como decía en la anterior entrada, detecta lo que sabes hacer bien, busca oportunidades y posteriormente diseña tu propuesta de valor para que sea percibida como la mejor. 

jueves, 6 de diciembre de 2012

El modelo de negocio (I)

Como diría el periodista Carlos Herrera....¿eso qu'es lo qu'es?
Fuera de bromas el Modelo de Negocio lo es todo. Como hablábamos en la entrada anterior una idea puede ser fantástica pero se tiene que valer de otros apoyos para ser llevada adelante.
El Modelo de Negocio es el apoyo principal, es la justificación de que esa Idea puesta en práctica de un modo determinado va a ser rentable de un modo sostenido en el tiempo.
Partamos de la base de que no somos directivos de empresas, ni académicos de la economía o la gestión, por tanto vamos a definir el Modelo de Negocio con palabras muy sencillas.
Tenemos una idea, partimos de la premisa que satisfacerá necesidades de un grupo de personas o empresas. Después debemos analizar con qué medios contamos para explotar esa idea y para eso lo primero que haremos, según los técnicos, es hacer un DAFO y un CAME, eso que suena tan raro no es ni más ni menos que:
Analizar, por un lado, lo que hacemos bien o mal y por tanto aprovecharlo o corregirlo y por otro lado observar a nuestro alrededor qué cosas están ocurriendo que pueden ser buenas para nuestra idea o malas y estar preparados para afrontar lo malo y explotar lo bueno.
Una vez hecho esto sabremos en qué situación estamos y dónde nos encontramos, es decir, habremos hecho un ejercio de introspección que nos dará una visión mucho más realista de cuál es nuestra situación para explotar nuestra idea.
Esto, que parece una obviedad, es un ejercicio que muchos de nuestros emprendedores no realizan y mucho menos por escrito. Es un ejercicio que potenciaría muchos de nuestros puntos a favor y evitaría que comitiésemos errores de fácil solución en momentos iniciales del proyecto y complicados de resolver, una vez se ha creado la estructura necesaria para la explotación.

sábado, 24 de noviembre de 2012

El Inicio.

Comienzo este blog con la inquietud y el miedo escénico de hacer extensivo a todo el mundo, lo que hasta ahora era pensamientos u opiniones que quedaban en mi círculo académico o profesional más cercano.
Mi intención es iniciar un trabajo colaborativo que consiste en la reflexión de lo que son la pequeñas empresas que conforman nuestro tejido empresarial, su forma de gestión y como podemos estandarizar o normalizar algunos de sus procesos para que se conviertan en negocios más eficientes.
Continuamente veo a mi alrededor emprendedores con una gran idea en sus manos, una ilusión tremenda y un arrojo que yo no poseo. Esta mezcla que, a priori, debería ser un éxito asegurado, queda incompleta, cuando vemos las expectativas de gestión del proyecto.
Una idea es una meta, el valor el arranque, la ilusión nuestra gasolina y la gestión nuestro vehículo. Todos los elementos son necesarios y si alguno de ellos falla, nuestra velocidad será inadecuada o incluso corremos el riesgo de sufrir un accidente.
Seguro que conocemos a alguien que dispone sobradamente de alguna de estas características para llevar a cabo su objetivo pero, a menudo, nos damos cuenta que algunos de estos proyectos están abocados al fracaso por su gestión.
Mi deseo y objetivo es poder ayudar, con algunas pinceladas sobre gestión empresarial, a pequeñas empresas que no disponen de recursos para pagar a buenos consultores que les organicen y las guíen.
No puedo influir sobre las ideas, ilusión o empuje pero tengo la convicción de poder aportar un granito de arena que mejore el buen desarrollo y por tanto complete los elementos del proyecto.